| La lettre du GERPISA | no 103 (mai 1996) |
Débat - Bertrand Ciavaldini
Cette thèse, résultat d'une recherche-intervention au sein du Groupe PSA Peugeot Citroën s'inscrit dans la logique des travaux menés depuis une dizaine d'années par le Centre de gestion scientifique de l'Ecole des Mines (CGS) et le Centre de recherche en gestion de l'Ecole Polytechnique (CRG) sur les activités de conception, en particulier dans le domaine automobile.
Elle présente l'originalité de fournir une analyse de ces activités dans leur globalité temporelle, et non de se focaliser sur une des phases, comme habituellement. Elle témoigne ainsi de la situation actuelle de l'organisation industrielle automobile, et montre une étape importante d'une évolution entamée il y a plus de vingt ans en production et pour suivie en développement depuis une petite dizaine d'années. En particulier, outre une confirmation du fonctionnement du développement, elle apporte une description et une analyse approfondies de celui de l'amont, phase complexe, importante car donnant naissance aux futurs projets, et particulièrement secrète car hautement stratégique.
Je propose ici un résumé qui va s'articuler autour des points suivants: premièrement, une définition globale et une caractérisation du processus de rationalisation de la conception; deuxièmement, un bilan des projets en développement; troisièmement une description et une analyse de l'amont; quatrièmement, une analyse des évolutions en cours; et enfin, une analyse des perspectives organisationnelles.
En particulier, le produit évolue fortement, avec une technicité et une innovation toujours plus grandes. La recherche de réactivité pour s'adapter à l'incertitude du marché et pour assumer une variété, selon nous fortement croissante, se traduit alors, au niveau du produit, par une tendance à séparer, suivant les projets, la complexité technique de l'innovation commerciale. Cette tendance aboutit ainsi à une politique de plateformes et à deux types de véhicules: les véhicules principaux et les véhicules dérivés. L'objectif de ces derniers est de diminuer coûts, investissements, risques et délais en conception.
Au niveau de l'organisation, cette recherche de réactivité se traduit alors par un processus de rationalisation continu vers ce que l'on pourrait appeler, par analogie avec la production, un "lean design". Ce processus peut se décomposer en plusieurs grandes étapes, remontant progressivement vers l'amont: le développement, les métiers, puis enfin l'amont. Chacune de ces rationalisations a des retombées sur les délais, permettant un raccourcissement progressif du développement, mais seul leur ensemble permettra d'atteindre une conception cohérente et des gains substantiels au niveau des délais et surtout au niveau économique.
Nous allons maintenant détailler chacune de ces étapes pour ensuite en déduire les perspectives d'évolutions de l'organisation de la conception automobile.
Elle est désormais bien connue du milieu scientifique, et relativement bien appliquée par les industriels, comme en témoignent les études chez Renault du CRG et du CGS. Ces études sont ici confirmées par nos observations au sein de PSA Peugeot Citroën, où le fonctionnement adhocratique et la structuration par le produit sont particulièrement mis en évidence du fait de l'éclatement géographique des sites d'études et de la présence de deux marques automobiles.
La gestion de projets peut finalement être analysée suivant trois points de vue, intimement liés les uns aux autres, soit comme un renforcement de la compétitivité industrielle de l'entreprise grâce à une maîtrise accrue des indicateurs de Qualité, Coûts et Délais, soit comme une maîtrise informationnelle grâce à une stimulation et une coordination des échanges, ou encore comme une maîtrise de la complexité organisationnelle grâce à des structures clarifiées, plus restreintes, autonomisées et responsabilisées.
Cependant, comme en témoignent nos observations, loin de résoudre tous les problèmes rencontrés, cette première rationalisation en pose de nouveaux. Tout d'abord, les délais globaux ont peu diminué, et ensuite, les projets ont bouleversé l'entreprise, en particulier les métiers ; notamment, les liens entre les projets sont délicats (en particulier, en termes de savoirs, avec par exemple, la capitalisation des expériences), et l'innovation devient de plus en plus difficile (et nous allons y revenir au sujet de l'amont).
Bref, les évolutions en développement de façon générale sont largement positives, mais malgré tout limitées et encore insuffisantes... Les problèmes ont en fait été reportés à l'extérieur des projets, et principalement plus en amont, où le fonctionnement technico-organisationnel apparaît aujourd'hui décalé par rapport aux nouvelles exigences du développement et du marché.
Cette approche technico-organisationnelle, relativement traditionnelle, s'avère lourde et souvent sous-optimale, ce qui contredit toute recherche de réactivité.
Par ailleurs, malgré la forte demande du marché en innovations, celles-ci sont souvent refusées et les validations jugées insuffisantes, suite à un processus complexe entre métiers et projets. Son origine fondamentale est en fait liée à une contamination mutuelle des deux phases et à une trop grande focalisation sur les projets. Le fonctionnement de l'amont est ainsi insuffisamment différencié et adapté à son incertitude.
Enfin, différence majeure avec le développement, la coordination s'avère difficile: premièrement, il se forme une adhocratie inversée, au niveau de la hiérarchie intermédiaire, qui provoque un fonctionnement traditionnel, c'est-à-dire relativement autarcique, cloisonné et séquentiel ; deuxièmement, le partenariat avec les fournisseurs est relativement délicat ; et troisièmement, les plateaux-projets qui ont du mal à émerger de la structure fonctionnelle.
Finalement, l'amont semble perturbé par la rationalisation du développement, qui remet en cause son rôle et son fonctionnement traditionnels.
Ces deux étapes témoignent finalement de la recherche d'une nouvelle cohérence globale entre métiers et projets par l'entreprise, c'est-à-dire de son apprentissage de la concourance. Elles sont actuellement en cours chez PSA Peugeot Citroën et plus particulièrement au sein de sa Direction des Études depuis 1994, et une étape importante vient d'être franchie au premier janvier dernier: les métiers ont été réorganisés en pôles de compétences; des synthèses techniques inter-projets et des postes de coordination de l'amont ont été créés; enfin, un plan unique consolidé pour le Groupe a été créé pour la gestion des activités de l'amont.
Ainsi, les projets ne consisteront plus, au moins dans la majorité des cas, qu'en un assemblage savant, beaucoup plus rapide et économique qu'aujourd'hui. Ils partageront des activités amont communes, d'une façon d'autant plus efficace que leur nombre sera élevé. Ceci constitue une réponse à la demande de diversité du marché, mais aussi à une préoccupation majeure des métiers, grâce à la facilitation de la gestion transversale de l'expertise. Cette nouvelle démarche technique et organisationnelle, nécessairement plus prédictive et systémique, constitue ainsi les fondements d'une plus grande réactivité.
À terme, la structure et le fonctionnement de la conception semblent se diriger vers une "concourance généralisée" à l'amont, qui regroupera, outre l'initialisation des projets véhicules et la prospective, activités traditionnelles, un pré-développement de concepts techniques sous la forme de structures multi-directionnelles. En termes de savoirs, il s'agit de développer en amont les deux types de savoirs de la conception, les savoir-faire et les savoir-combiner, afin d'améliorer les performances à la fois de l'amont et du développement.
Cette structure de l'amont métiers/concepts, similaire à celle du développement métiers/projets, clarifiera le rôle et le fonctionnement de l'amont vis-à-vis de l'innovation et des projets. Elle permettra aussi d'instaurer en amont la notion de performance, suivant des indicateurs adaptés. Elle devrait enfin permettre d'éviter les remises en cause et d'assurer la communauté de la technique PSA au service des deux marques et des deux sites de développement, c'est-à-dire qu'elle permettrait d'exploiter pleinement la richesse des deux marques du Groupe.
De façon plus large, de nouvelles questions se posent, concernant tout d'abord les conséquences de la gestion par projets généralisée à l'amont, notamment au niveau de son pilotage, ensuite les futures étapes potentielles de la rationalisation (Recherche, Marketing, vraisemblablement), et enfin, l'extension de la gestion par projet comme mode managérial.