La lettre du GERPISA no 101

Une année d'un constructeur - Kémal Bécirspahic dit Bécir

(Réalisé grâce à la Revue quotidienne de presse, réalisée par Christian Mory au CCFA)

GENERAL MOTORS

Avec 8,3 millions de véhicules écoulés dans le monde en 1995, General Motors a conservé sa position de premier constructeur automobile mondial depuis plus de soixante ans. Il a enregistré une progression de 40 % de son bénéfice net en 1995, à 6,9 milliards de dollars, sur un chiffre d'affaires en hausse de 9 %, à 168,8 milliards de dollars. Ces résultats record s'avèrent d'autant plus satisfaisants qu'ils ont été réalisés dans le cadre d'une conjoncture très morose du marché automobile mondial. En septembre 1995, le Wall Street Journal écrit même, en parlant de cette année décevante pour l'industrie automobile, que le manque de dynamisme du marché est accueilli comme une bonne nouvelle chez General Motors, qui n'aurait pas été en mesure de répondre à une forte demande et aurait ainsi perdu des parts de marché. Et ce même Wall Street Journal écrit, en janvier 1996, que General Motors, favorisé par une conjoncture qui pousse la clientèle à la modération, recueille les fruits d'une stratégie produits économe - qui a privilégié le rapport qualité/prix - sur les nouvelles techniques et la sophistication, les grandes innovations stylistiques ou la création de nouvelles niches. La gamme de la firme, âgée et sans panache, mais commercialisée à des prix compétitifs, se vend relativement bien et le constructeur a sensiblement assaini ses finances. General Motors a pu alimenter son fonds de pension aux Etats-Unis et au Canada tout en maintenant ses liquidités à un niveau très satisfaisant (11 milliards de dollars environ).

Le Financial Times parle de lourdes conséquences sur les résultats financiers des constructeurs américains, dues au lancement de nombreux nouveaux modèles, et remet en cause l'efficacité de leurs programmes de développement, leurs prix et leurs stratégies commerciales; seul General Motors, qui n'a pas introduit d'importantes nouveautés en 1995, a enregistré des résultats en hausse. General Motors table sur la différenciation de ses marques, sur les modèles qui partagent la même plate-forme de base et les mêmes équipements mais qui offrent des caractéristiques et des identités différentes, ce qui est très difficile, mais le constructeur cite l'exemple de PSA Peugeot Citroën. Il a mis sur pied cette nouvelle stratégie commerciale dont le programme, baptisé BrandScape, sera axé autour d'une identification précise des catégories de consommateurs auxquelles seront destinés les véhicules. Ainsi les nouveaux modèles Pontiac s'adresseront particulièrement à une clientèle jeune et dynamique, tandis que Chevrolet proposera des voitures de base relativement dépouillées. Oldsmobile touchera une clientèle jeune mais soucieuse de qualité ("qui aurait pu choisir une voiture européenne ou japonaise"), Buick ciblera une clientèle plus âgée et conservatrice.

General Motors, comme les autres constructeurs américains, cherche à réduire les cycles de développement, ce qui permet non seulement d'abaisser les coûts mais également de commercialiser des modèles avant que les tendances et les goûts de la clientèle n'aient changé. Ainsi il s'est fixé un objectif de 38 mois pour 1997 au lieu de 42 mois en moyenne en 1994 (entre 26 et 30 mois pour les Japonais).

Le résultat net de General Motors Europe a affiché une croissance de 15 % pour l'année 1995, et les ventes en Europe occidentale (1,7 millions d'unités) correspondent à une part de marché de 12,6 % (marques Opel et Vauxhall confondues). En mars 1995, la presse signale que General Motors envisage d'accroître sa production au Royaume-Uni, en soulignant que les installations britanniques comptent parmi les usines européennes du constructeur américain ayant les coûts les plus faibles. General Motors double ses capacité de production de moteurs en Hongrie, il veut accroître ses investissements en Pologne, afin d'augmenter sa production et d'améliorer la qualité et la compétitivité de son partenaire FSO, et il signe fin 1995 un accord en vue de former une société conjointe avec la société russe Yelaz qui assemblera des tout-terrain Chevrolet Blazer pour le marché russe.

Attiré par un marché qui a doublé en deux ans (1,7 million d'unités en 1995), General Motors, à l'instar des autres constructeurs automobiles mondiaux, se tourne vers le Brésil où il envisage d'accroître ses capacités de production. En Argentine, il prévoit une nouvelle usine opérationnelle fin 1997.

"Nous avons négligé l'Asie trop longtemps", déclare à la presse le responsable des activités internationales de General Motors, en février 1995. Le constructeur veut doubler sa pénétration en Asie au cours des cinq à dix années à venir. Korea Economic Weekly écrit que General Motors envisage de construire une usine en Corée du Nord, qui produirait des véhicules destinés aux marchés chinois et russe. Le projet reste, bien entendu, dépendant de nombreux éléments économiques et politiques. General Motors est déjà implanté en Indonésie et envisage de le faire en Thailande ou aux Philippines. General Motors India commence à assembler la Corsa en janvier 1996. En novembre 1995, les journaux annoncent l'accord de principe entre General Motors et Shanghai Automotive Industries en vue de produire conjointement des voitures dans une nouvelle usine à Shanghai. L'investissement pourrait excéder un milliard de dollars, et General Motors s'est engagé à fournir une technologie de premier ordre.

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