Comeback

The Fall and Rise of the American Automobile Industry

Christian Mory

Identification de l'ouvrage

* Titre : Comeback - The fall & rise of the american automobile industry
* Auteurs : Paul Ingrassia et Joseph B. White
* Editeur : Simon & Schuster
* Langue : anglo-américaine
* Nombre de pages : 496 plus 26 photographies des principaux personnages évoqués
* Date du copyright : 1994
* ISBN : 0-671-79214-8
* Prix aux Etats-Unis : 25 $

Identification des auteurs

Paul Ingrassia et Joseph B. White sont d'anciens journalistes du Wall Street Journal en poste à Detroit. Le premier est passé chez Dow Jones Telerate et le deuxième au Wall Street Journal Europe à Bruxelles.

Méthode de travail

Les auteurs ont rédigé leur livre en utilisant les différents articles qu'ils avaient écrit pour le Wall Street Journal de 1985 à 1990. Ils ont réalisé de très nombreux entretiens avec les acteurs de cette époque. De nombreuses notes viennent préciser l'origine de telle ou telle information. Une courte bibliographie figure en fin d'ouvrage.

Problématique de l'ouvrage

L'histoire qui nous est contée est celle du déclin puis du renouveau de l'industrie automobile américaine sur la période qui va, en gros, de 1980 à 1994. Il ne s'agit pas d'un ouvrage académique mais du fruit d'un journalisme d'investigation. Il se lit assez facilement car les auteurs se sont attachés à raconter des " histoires ", parfois émaillées d'anecdotes, mais toujours avec un certain sérieux (les faits sont datés, les sources sont citées). Il a été couronné par le prix Pulitzer, ce qui lui apporte une certaine notoriété. Il fera certainement référence pour les travaux ultérieurs sur cette période.

Aspects factuels

L'ouvrage est une suite d'aspects factuels, aussi pourra-t-on se reporter au résumé et aux " bonnes pages ".

Aspects théoriques

Plutôt que de parler d'aspects théoriques, on retiendra la " philosophie " qui se dégage de l'ouvrage. D'abord, ce sont les hommes, en particulier les dirigeants des entreprises, qui font l'histoire, et non les modèles ou les trajectoires. Ensuite, les auteurs considèrent que ce qui est arrivé à l'industrie automobile américaine est plutôt une bonne chose : elle a été revitalisée par la concurrence japonaise. Le Japon est ici le donneur de (bonnes) leçons mais l'élève américain retourne finalement ses armes contre le maître nippon. A noter également, dans le cas de General Motors, la supériorité apparente de la filiale européenne. Les auteurs sont également plus intéressés par l'amélioration des profits que par les conséquences sociales des évolutions de l'industrie.

Résumé

Première partie : les vieux lions

1) Les lions de Detroit en hiver

- Le portrait de quatre vieux lions qui ont quitté leur poste à la fin des années quatre-vingts est dressé : Roger Smith (G.M.), Lee Iacocca (Chrysler), Donald Petersen et Bennett Bidwell (Ford). Leur bilan n'est pas très brillant au moment de leur départ, les Trois Grands fermaient huit usines et les Japonais ouvraient huit transplants (bientôt dix).

- Ils accusent les Japonais de leurs malheurs, avec trois arguments que la réalité va démentir : les ouvriers japonais sont sous-payés (en s'installant aux Etats-Unis, Honda va offrir les mêmes salaires que les trois grands) ; les usines japonaises sont très automatisées (la politique d'automatisation à outrance de G.M. sera un désastre) ; le yen est sous évalué (les Japonais ont très bien passé le cap de l'endaka de 1985).

2) Les commandos de Nummi

- Quelques experts américains avaient, dès les années soixante-dix, alerté, mais en vain, les dirigeants de G.M. sur la supériorité de l'organisation japonaise.

- Finalement, il faudra attendre la forte dégradation des ratios financiers de la firme pour que le président Roger Smith prenne un tournant stratégique : alliances avec Isuzu, Suzuki et Toyota dans le domaine des petites voitures.

- C'est ainsi qu'a été créée en 1983 la Nummi entre G.M. et Toyota, dont la philosophie était un échange mutuel de connaissances : G.M. apprenait à connaître le système productif de Toyota, et Toyota obtenait une connaissance du tissu équipementier et de la main-d'oeuvre aux Etats-Unis.

- Les auteurs décrivent l'expérience de l'un des cadres de G.M., Bera, et la confrontation permanente des deux cultures au sein de Nummi entre ceux qui " pensent à l'endroit " et ceux qui " pensent à l'envers ".

- Assez curieusement, G.M. n'a pratiquement rien prévu pour répercuter sur ses usines le fruit de cette expérience. Ainsi, très peu de cadres issus de la Nummi vont être réinjectés dans les autres usines. Beaucoup, dont Bera, quitteront le groupe. L'un d'entre eux, Bob Hendry, sera toutefois envoyé en Europe.

3) Les lions rugissent

- Les auteurs brossent un portrait de Lee Iacocca et de Roger Smith..

- La renaissance de Chrysler au milieu des années 80 est due à plusieurs facteurs : Chrysler n'a pas payé d'impôts durant quelques années ; la moitié des cols blancs sont partis ; le point mort a été fortement réduit ; le marché américain a connu une reprise ; les Japonais ont été limités par des quotas; la gamme K et les monospaces ont connu un succès.

- La plupart des grands projets de Roger Smith ont mal tourné : réorganisation des divisions, rachat d'EDS (Electronic Data Systems, société informatique), diversification (" guerre des étoiles "), complexe de Buick City.

- Au milieu des années quatre-vingts, Chrysler, sorti de ses difficultés, recommence à payer des dividendes, à se lancer dans une politique de diversification et à racheter AMC, juste avant que la bourse ne s'effondre (1987).

4) Le général perd les pédales

- General Motors s'est réorganisé, diversifié, robotisé, informatisé mais dispose toujours au milieu des années quatre-vingts de produits vieillots (les moteurs ont quarante ans...).

- La réorganisation de General Motors opérée en 1984 a eu des effets désastreux car elle a rendu plus complexe une structure déjà fortement bureaucratique.

- L'histoire de la Pontiac Fiero est symbolique de l'époque : le système de production était innovateur (carrosserie en plastique), mais la voiture n'était ni fiable ni rentable.

- L'usine ultramoderne de Hamtramck s'est aussi révélée désastreuse : des systèmes sophistiqués ont été mis en place dans une organisation obsolète, sans tirer la moindre leçon de Nummi.

- L'arrivée, puis le départ forcé de Ross Perot dans le groupe a aggravé la mauvaise image de la direction.

5) Le héros inattendu de Ford

- Les auteurs brossent un portrait de Donald Petersen qui devra partager avec Harold Poling la succession de Philip Caldwell à la tête de Ford en 1984. Petersen est un adepte de Deming (importance de la qualité) et prend grand soin du facteur humain.

- A partir de 1986, Ford a réalisé des performances financières supérieures à celles de General Motors grâce à deux facteurs : les succès de la Taurus (voiture qui tranche avec les produits américains traditionnels) et de la famille Panther (voitures traditionnelles) ; l'outil industriel et les effectifs étaient parfaitement adaptés aux besoins.

6) Mort dans l'eau

- Au début de 1988, alors qu'il lance une importante opération médiatique sur ses capacités techniques (" Teamwork and Technology "), General Motors " patauge " toujours dans les difficultés. Il est alors décidé de donner la priorité aux profits par rapport au volume, ce qui implique de nouvelles fermetures d'usines.

- La gamme GM-10, lancée fin 1987 et destinée à concurrencer la Ford Taurus se révèle un désastre. Le programme a coûté plus cher que Saturn ou le rachat d'EDS et aboutit à des voitures mal adaptées au marché (des deux portes alors que les clients veulent des quatre portes), de mauvaise qualité et trop chères à produire (en raison d'une trop grande automatisation des usines).

7) Le pouvoir des gens

- Fin 1987, les collaborateurs commencent à contester Roger Smith. L'un d'entre eux, Elmer Johnson essaie de s'opposer, en vain, au projet Saturn, " la folie de Roger ". Les auteurs brossent à cette occasion le portrait de nombreux dirigeants de General Motors, dont Bob Stempel et Lloyd Reuss (ce dernier accumule les bévues).

- En 1990, Smith, qui n'a toujours pas véritablement redressé la situation, cède la place à Bob Stempel flanqué de Lloyd Reuss. Pour la première fois, les deux principaux dirigeants de General Motors sont des ingénieurs et non des financiers.

8) Chrysler s'écrase

- Vers 1987, Chrysler commence à connaître quelques difficultés : Maserati est un fardeau, la déclinaison de la gamme autour de la famille K atteint ses limites, le rachat d'AMC s'accompagne d'un endettement accru, le point mort s'est relevé. Chrysler devra même payer 200 millions de $ de pénalités à Renault pour avoir vendu insuffisamment de modèles Premier.

- En 1990, la situation se détériore : plusieurs dirigeants quittent Chrysler, Ford lance avec succès l'Explorer, concurrent de la Cherokee et les monospaces, les seuls véhicules apportant des profits, subissent un rappel. Un projet de fusion avec Fiat échoue car Chrysler apparaît comme en trop grande difficulté et Giovanni Agnelli opte pour l'Europe de l'Est. En 1991, un rapprochement avec Ford échoue également, le numéro deux américain ayant été échaudé par la reprise de Jaguar.

9) Ford faiblit

- En 1989, la Ford Thunderbird est élue voiture de l'année, mais son concepteur est mis à la retraite : la voiture est plus chère et plus lourde que ce qui était prévu. Le cas est typique de ce qui se passe alors chez Ford : un relâchement général, au niveau des coûts, de la qualité et de l'innovation. Alors que Ford s'en tire aux Etats-Unis surtout en raison de la faiblesse de General Motors, la situation est inverse en Europe.

- La disgrâce de Donald Petersen approche : dégradation des relations avec la famille Ford, projet personnel de racheter Lockheed. Et c'est au moment où s'opère le coûteux rachat de Jaguar qu'il est remplacé par Red Poling, bien que son candidat favori ait été Allan Gilmour.

10) Le poids lourd japonais

- Le cas de Bob Mc Curry, un commerçant de choc qui a quitté Chrysler après une vingtaine d'années de bons et loyaux services à force de ne pas être écouté par la direction, est exemplaire : arrivé chez Toyota, il a pu constater combien les Japonais, y compris à Tokyo sont à l'écoute du marché.

11) Lee s'en va

- En mars 1992, Robert Eaton, jusqu'alors à la tête de General Motors Europe, remplace Lee Iacocca comme président de Chrysler. Ce dernier ne voulait pas que Bob Lutz, un homme de produit, lui succède car celui-ci l'avait trop souvent contré.

- Les candidats à la succession étaient assez nombreux mais le conseil d'administration de Chrysler a réussi à éviter que les postulants déçus ne quittent l'entreprise et ont su résister aux exigences (financières) de Iacocca au moment de son départ.

12) G.M. : Le coup d'avril

- Chez General Motors, la situation ne se redresse pas et, surtout, la direction ne semble pas maîtriser la situation. Fin 1991, Stempel annonce la fermeture de 21 autres usines dans les trois années à venir. Selon le projet, G.M. n'emploiera plus en 1995 que 321 000 personnes, moitié moins qu'en 1985.

- Début 1992, le Conseil d'administration confie à John Smale, auparavant chez Procter & Gamble, le soin de mener un audit sur la situation réelle du groupe. Ses conclusions indiquent que G.M. est bon dernier en termes de qualité, de productivité, de développement de nouveaux modèles, qu'il est en état de surcapacité et que ses cadres dirigeants souhaitent de profonds changements.

- En avril 1992, le Conseil d'administration impose ses changements à la tête : Bob Stempel est pris en sandwich entre John Smale qui le " coiffe " pour le surveiller et John Smith qui remplace Lloyd Reuss comme adjoint direct.

13) G.M. : La révolution d'octobre

- Rapidement, le tandem Smale - Smith, prend des décisions, à la fois pour réduire les coûts et pour dynamiser le groupe. Parmi celles-ci, la venue d'Europe d'un nouveau directeur des achats, José Ignacio López de Arriortúa. En même temps, il découvre que la situation financière est plus grave que ce qui était admis, notamment en ce qui concerne les pensions des anciens employés.

- Le sort de Bob Stempel est alors scellé. Il est poussé à démissionner en octobre 1992. La direction de G.M. adopte alors une structure originale : un président du conseil d'administration (chairman) non exécutif, John Smale, et un directeur-général (CEO president), Jack Smith.

Deuxième partie : Les jeunes lions

14) La bulle éclate

- A travers le parcours de Shoichiro Irimajiri, c'est tout l'histoire de la croissance de Honda aux Etats-Unis qui est retracée et qui culmine avec la décision prise en 1987 par le président Kume de faire de la branche américaine de Honda un constructeur à part entière. Lorsque Kume quitte son poste en 1990, ce n'est pas Irimajiri qui lui succède, mais Nobuhiko Kawamoto. Ce changement coïncide avec le déclin de Honda, d'abord aux Etats-Unis, ensuite au Japon.

- Honda, comme d'autres constructeurs japonais fait alors connaissance avec les stocks, les rabais et, surtout, avec la fin de la croissance continue. Le tout culminera avec la forte hausse du yen en 1993. Mais, avant tout, ce que les Japonais n'ont pas vu venir, ce sont les efforts accomplis par leurs concurrents, américains ou européens.

15) L'équipe de Tommy Lasorda

- Louis Hughes a souhaité de faire de Eisenach, en ex-R.D.A., une usine modèle, à l'image de la NUMMI, où serait mis en pratique la production au plus juste. Il a ainsi confié la direction de la nouvelle usine à deux anciens de la CAMI (société conjointe entre General Motors et Suzuki au Canada), Tommy Lasorda et Frank Faga.

- Lasorda et Faga ont ainsi démontré que l'on pouvait obtenir de très bons résultats , même avec la main-d'oeuvre d'un ancien pays communiste. Leur manière de former les ouvriers en leur faisant manipuler des pièces de Lego est décrite en détail.

16) La Mustang

- En octobre 1993 est lancée la nouvelle Mustang, une voiture mythique pour Ford. Sous l'impulsion de Alexander Trotman, qui y gagnera ses galons pour la succession de Red Poling, le constructeur a réussi pour la première fois à développer un nouveau modèle " à la japonaise ", c'est à dire dans des délais record et à un coût limité.

17) Les dossiers de López

- Début 1993, se déroule l'affaire López en deux parties : d'abord son départ mouvementé pour Volkswagen malgré sa promotion au sein de General Motors en Amérique du Nord (López tenait beaucoup à l'ouverture d'une usine au Pays basque, promesse que ne pouvait pas tenir le groupe); ensuite, l'affaire d'espionnage industriel qui s'ensuit, López étant fortement soupçonné d'avoir fourni à Volkswagen des documents confidentiels sur General Motors et Opel. Les deux parties de l'affaire sont détaillées avec précision.

18) Le nouveau G.M.

- Jack Smith mène une politique très volontariste. Son modèle d'entreprise, c'est Toyota. Sous son impulsion, la nouvelle génération de Chevrolet Cavalier (lancée début 1994) va être moins coûteuse à développer (en observant ce que font Toyota et Honda) et à fabriquer en s'inspirant de la Nummi et des usines Opel de Saragosse, Anvers et Eisenach). Pourtant, elle est produite dans une usine qui a mauvaise réputation, celle de Lordstown. Elle sera également de meilleure qualité et, symbole suprême, Toyota accepte de la distribuer au Japon à partir de 1996. Pour ce faire, une version à volant à droite sera produite, une première chez G.M..

19) Les lumières de Neon

- La Neon, lancée fin 1993, symbolise la révolution entreprise par Chrysler dans le développement de ses modèles. S'inspirant des méthodes utilisées par les Japonais (Mitsubishi, son associé, mais aussi Honda et Mazda), le constructeur confie à des équipes autonomes et polyvalentes (des plateaux d'ingénieurs et techniciens) le soin de mettre au point très rapidement les nouveaux produits.

- Le renouveau de Chrysler s'exprime également dans le foisonnement de nouveaux modèles lancés successivement et qui tranchent par leur originalité.

20) Epilogue

- Les trois grands ont accompli leur renaissance en s'inspirant des Japonais. Leurs ennemis sont en quelque sorte devenus leurs sauveurs, mais il ne faut pas non plus sous-estimer l'effet de la hausse du yen ! Qui sont les vainqueurs ? Les constructeurs américains ou les constructeurs japonais ? Ce sont les consommateurs américains qui disposent désormais de produits meilleurs et moins chers !

Commentaire critique

Les auteurs estiment que l'histoire qu'ils ont racontée est terminée : tout est bien qui finit bien, les Américains ont réussi à contrer les Japonais. Pourtant, les événements ultérieurs, que nous connaissons aujourd'hui, montrent que tout ne va pas si bien à Detroit. Pour ne citer que ces deux cas, rappelons simplement les problèmes de qualité de la Chrysler Neon et les difficultés de production de la Cavalier à Lordstown.

Les auteurs se déclarent également contre le protectionnisme, une pratique un peu vaine dont se serait rendu coupable Lee Iacocca. Rien ne vaut la libre concurrence, estiment-ils. Certes, mais à quoi est dû le renouveau américain, sinon en grande partie à la hausse du yen et aux droits de douane de 25 % qui protègent le marché américain des utilitaires légers ?

Dernière critique enfin, il est dommage que les auteurs n'aient pas interrogé beaucoup de responsables de l'industrie automobile au Japon, obstacle linguistique peut-être. L'opinion nippone sur les difficultés des Etats-Unis aurait pourtant été instructive...

Parmi les apports de l'ouvrage, on peut citer le fait que, dès la fin des années soixante-dix, les dirigeants de General Motors avaient été alertés sur la spécificité des méthodes japonaises de production. Mais il n'y a pire sourd que celui qui ne veut pas entendre. Autre révélation : rien n'avait été sérieusement prévu par General Motors pour faire fructifier au sein du groupe les leçons tirées de la Nummi.

Les " Bonnes pages "

- Pages 88 à 93 : comment Alex Mair tente en 1981 de convaincre ses collègues de G.M. que les produits japonais sont vraiment meilleurs, et qu'il faut donc opérer de grands changements aux Etats-Unis.

- L'ensemble du chapitre 15 (pages 349 à 368) où nous est décrite la mise en place de l'organisation à l'usine Opel d'Eisenach.

- La fin du chapitre 14 où l'on nous montre Shoichiro Irimajiri, l'ancien dirigeant de Honda aux Etats-Unis, accomplir au printemps 1993 une mission d'étude dans plusieurs pays :

" A Bramalea (Ontario), Irimajiri découvrit une usine où Chrysler assemblait une nouvelle famille de voitures moyennes avec juste vingt heures de travail par voiture. C'était mieux que n'importe quelle autre usine à l'exception de Tahara, mais Bramalea n'avait pas à supporter les coûts d'une automatisation poussée comme à Tahara. Avec son penchant pour les détails, Irimajiri regarda l'échappement. Il avait été mis au point par un fournisseur et il pouvait être fixé à la voiture d'un seul coup avec une facilité et une efficacité qui amélioraient à la fois la productivité et la qualité. Des relations étroites avec les fournisseurs, des pièces qui se mettaient facilement en place et une efficacité du meilleur niveau, on se serait cru au Japon. Mais ce n'était pas le Japon. "

" Irimajiri se rendit également en Europe. En France, il visita une usine qui produisait des faisceaux électriques pour Renault avec un système de juste-à-temps aussi bon qu'au Japon. Quatre ans plus tôt, Renault et Chrysler étaient les pires constructeurs de leur continent. Maintenant, ils étaient de toute évidence les meilleurs, ou ils n'en étaient pas loin. Les deux firmes les plus proches de la disparition ont réalisé les réformes les plus radicales pour survivre, se disait Irimajiri. "

" Ce qu'il découvrait, c'était une renaissance impressionnante. Les Américains et les Européens avançaient à marche forcée sur la voie de la qualité et de la productivité ouverte avant eux par les Japonais. Certaines firmes allaient très vite, d'autre, comme General Motors et Volkswagen étaient à la traîne, mais la tendance était très claire. "

"  En Europe, Irimajiri vit une usine qui le surprit particulièrement. C'était dans un endroit où, trois ans plus tôt, il n'était question ni de productivité, ni de qualité, ni de contrôle des coûts. Non, l'enjeu y était beaucoup plus fondamental : la lutte du communisme contre le capitalisme, et de la dictature contre la liberté. Maintenant, cette usine toute neuve était presque aussi bonne qu'une usine japonaise. C'était dans une ville allemande qui n'est qu'un petit point sur la carte de la nouvelle Europe : Eisenach. ".

Sommaire

Voir le résumé. A noter que l'ouvrage comporte un index très complet.

Mots clé

Etats-Unis, histoire, General Motors, Ford, Chrysler, Opel, Volkswagen, Nummi, Honda, Toyota, usine, productivité, qualité, transplant, dirigeant.

Auteurs de la fiche

Christian Mory
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