Un exemple de sortie de crise : Citroën (1935-1938) *

Jean-Louis LOUBET *

Introduction

Les Historiens ont bien montré que la crise des années trente présentait des caractéristiques fort différentes en France par rapport aux pays voisins et surtout aux Etats-Unis  ². Plus tardive, moins profonde, mais aussi plus longue, la crise française est apparemment moins grave : une baisse de production moins marquée et surtout un chômage et un sous-emploi nettement plus modérés, 500 000 chômeurs en France contre 2,5 millions en Allemagne et 11 millions aux Etats-Unis suffisent à mesurer l'importance de l'écart. Pourtant, la crise française est bien là. Et si elle frappe de façon inégale les secteurs d'activités, l'industrie automobile, activité phare par excellence, est l'une des plus touchées. Si la crise américaine ne fait qu'ébranler Ford, General Motors et Chrysler, elle entraîne en France la chute de Citroën, premier constructeur automobile national et européen, deuxième producteur mondial.(1)

La reprise en main de Citroën, opérée par le fabricant de pneumatiques Michelin, est un élément déterminant de l'histoire industrielle française. Michelin introduit en effet plusieurs réformes fondamentales, peut-être même fondatrices. Par son regard si différent sur l'industrie automobile, Michelin ne se contente pas d'apporter des solutions qui vont conduire au sauvetage - rapide - de Citroën. Par ses initiatives, mais aussi ses réflexions et ses interrogations sur un système socio-productif malade, Michelin ouvre une voie, celle des réformes structurelles qui vont donner à Citroën, mais aussi à d'autres marques, les bases de leurs succès futurs. Retour sur le passé, sur une tentative originale de sortie de crise, celle imaginée par Michelin entre 1935 et 1938.  ³

1. L'arrivée de Michelin chez Citroën

L'effondrement de Citroën en 1934 revêt plusieurs significations. C'est d'abord la sanction d'une stratégie à contre cycle. André Citroën a continué d'investir massivement au moment où le marché français s'est brutalement refermé. Reconstruction totale des usines du Quai de Javel, lancement d'un modèle révolutionnaire, la Traction-avant, qui nécessite une mise au point longue et délicate, et surtout appel excessif au crédit pour financer l'ensemble de ses projets  ⁴, telles sont les principales difficultés que rencontre la société Citroën entre 1933 et 1934. Mais l'effondrement de Citroën signifie aussi la chute de l'entreprise la plus novatrice, la plus audacieuse, celle qui pour beaucoup illustre en France l'image de la modernité. Citroën, le plus jeune grand constructeur français, n'a cessé de montrer depuis 1919 une ardeur et une combativité exceptionnelles. C'est lui qui a apporté en France - et en Europe - toutes les grandes réalisations de l'industrie américaine, aussi bien au niveau de la conception technique des modèles que des méthodes de fabrication et de distribution  ⁵. Autant d'innovations que Renault et Peugeot, ses deux grands concurrents, ont plus ou moins dû suivre pour ne pas se laisser distancer. En septembre 1934, Louis Renault en personne, reconnaît qu'il est “très heureux d'avoir Monsieur Citroën comme concurrent, car il [l'a] fait travailler, [et] obligé à la lutte (3)”. La faillite de Citroën jette donc les constructeurs dans la stupeur en leur rappelant l'importance du risque dans toute affaire industrielle, et les dangers réels d'une crise que l'on croyait pour d'autres. La crise est bel et bien là, et seule l'arrivée discrète de Michelin au chevet de Citroën peut laisser un dernier espoir.

C'est au printemps 1934 qu'André Citroën a fait appel à son fournisseur exclusif de pneus. L'endettement excessif de l'entreprise conjugué à la médiocrité du climat financier a très vite dissuadé la Banque de l'Union Parisienne et le Crédit Lyonnais de venir à son secours, et ce malgré différentes promesses. Face au refus d'intervention de l'Etat, au nom du libéralisme, Citroën s'est vu contraint de solliciter l'aide de ses fournisseurs  ⁶. Certains ont accepté de reporter leurs créances, d'autres sont allés jusqu'à apporter de l'argent frais. Avec 60 millions de francs, Michelin est alors le premier créancier de Citroën, et à ce titre, accepte de répondre à l'appel d'André Citroën. Mais Michelin souhaite user de prudence et de discrétion. Outre les conséquences financières propres aux difficultés de Citroën, Michelin craint d'éloigner certains de ses clients qui accepteraient mal la naissance d'une union Citroën-Michelin. Et le fait de voir Renault se lancer dans sa propre fabrication de pneus en 1935, comme poussé par la peur de voir son concurrent Citroën bénéficier de tarifs préférentiels, a même été interprété comme tel. En fait, les motivations de Michelin restent obscures. En novembre 1934, Michelin rompt le silence et reconnaît avoir “consenti de se charger de cette tâche en raison de ses relations d'affaires avec la Société Anonyme André Citroën et aussi dans le but de parer à une situation critique qui aurait été préjudiciable à l'industrie automobile en général et à ses fournisseurs (4)”. La peur de l'arrivée d'un constructeur étranger pour sauver Citroën, peut-être de Volvo  ⁷ (5) ou plus sûrement de Chrysler, entraînant la venue de nouveaux sous-traitants - dont un manufacturier de pneus - semble bien exister. Et la volonté de récupérer ses créances doit constituer une motivation supplémentaire. Reste enfin l'hypothèse d'une stratégie de diversification et de contrôle des débouchés industriels imaginée par Michelin, au moment même où ses ventes enregistrent avec la crise une baisse significative.

En avril 1934, Michelin propose à Citroën un plan de restructuration quadriennal, axé sur quatre idées principales : compression des dépenses, réduction des frais généraux, suppression des stocks en excédent, et réorganisation de la production (4). Rien de révolutionnaire en soi. Pourtant, le plan Michelin se heurte très vite au pouvoir des banques Lazard et Paribas qui n'acceptent d'apporter leur faible contribution qu'à condition d'une réorganisation partielle de Citroën et notamment du départ du fondateur. Avec la mise en liquidation judiciaire  ⁸ de la Société Anonyme André Citroën, Michelin prend alors la direction officielle du sauvetage en janvier 1935. Il n'est plus question du “Plan de 1934”, mais d'une réorganisation nettement plus structurelle : plus question de miser sur des volumes de 500, 800 voire 1 000 voitures quotidiennes comme a pu en rêver André Citroën. La rentabilité de l'affaire, objectif prioritaire de Michelin, doit être atteinte coûte que coûte, même sur un marché déprimé. Pour y parvenir, Michelin décide une compression drastique de toutes les dépenses jugées secondaires, comme la publicité, notamment l'illumination de la Tour Eiffel ou l'utilisation du “Magasin de l'Europe” considéré à l'époque comme le plus luxueux hall d'exposition automobile européen. Toutes les succursales commerciales - françaises ou étrangères - sont réorganisées sur des bases beaucoup plus modestes, les moins rentables étant même définitivement fermées. Quant aux sociétés filiales de service (les taxis, les transports ou les assurances) qui ont tant fait pour l'image de Citroën, elles sont revendues le plus rapidement possible (8)  ⁹.

Pour retrouver l'équilibre financier sur un marché aussi morose, les nouveaux dirigeants décident de réduire au maximum les frais salariaux, et donc d'entreprendre une large compression de personnel. En six mois, de septembre 1934 à janvier 1935, les effectifs ouvriers passent de 25 000 à 18 000 personnes, soit une diminution de 28%. Ils sont même ramenés à 11 500 personnes en juin 1936  ¹⁰. Le nombre d'employés est quant à lui réduit de 39% au début 1935, passant de 2 300 à 1 400 personnes. Les appointements de tout le personnel sont minorés de 5 à 30%, et toutes les heures supplémentaires sont supprimées. Au printemps 1935, Michelin estime avoir allégé la paye mensuelle de 47%, en ne diminuant le potentiel industriel que de 23%  ¹¹ (9). La réduction des effectifs se double donc d'un effort de productivité sans précédent. Or cette diminution de production de 23%, deuxième mesure d'importance décidée par Michelin, ne constitue en aucune manière un quelconque repli frileux ou malthusien : il s'agit à ce moment d'adapter la production au carnet de commandes, et surtout de réduire le stock vertigineux de véhicules neufs estimé à 108,6 millions de francs en décembre 1934, soit plus de 7 000 voitures  ¹² (10). L'objectif reste bien d'améliorer la productivité, d'abaisser à tout prix les coûts de fabrication. Fort de sa propre expérience industrielle, Michelin impose chez Citroën une surveillance rigoureuse des stocks de matières et de pièces détachées ainsi qu'un sévère contrôle sur les rebuts et les récupérations en vue d'économiser près de 5% du prix de revient. Des “campagnes d'économie” sont lancées dans chaque atelier en essayant de responsabiliser les ouvriers à qui l'on confie des tâches de contrôle pour être en mesure de procéder régulièrement à différentes analyses fonctionnelles (11). Mais l'élément le plus important reste l'utilisation des moyens de production les plus modernes et les plus automatisés pour abaisser les temps de fabrication - donc les coûts -, sans avoir recours à l'embauche. La tâche est d'autant plus aisée que le concordat signé entre les fournisseurs de Citroën et Michelin au moment du règlement de liquidation a permis à la nouvelle direction d'obtenir des conditions exceptionnelles pour acquérir le matériel commandé avant décembre 1934. Les résultats arrivent vite. En juin 1934, la fabrication de la carrosserie complète de la nouvelle Traction nécessite 955 heures de travail. Un temps excessif, en rapport avec les difficultés de mise au point de la monocoque. L'objectif est fixé à 580 heures, soit 10% de moins que la Rosalie, le modèle que la Traction est censée remplacer. Huit mois plus tard, grâce à l'acquisition de machines à haut rendement, toutes de provenance américaine, il ne faut plus compter que 535 heures, et même moins de 480 l'année suivante (12). D'où l'intérêt d'utiliser davantage ce potentiel en se spécialisant sur la Traction, mais en proposant différentes versions du modèle pour allonger encore les séries. Le lancement des familiales, des commerciales conjugué aux moteurs de 7 ou de 11CV a de quoi diminuer les coûts unitaires, donc les prix de vente. Entre mars et octobre 1935, Citroën baisse effectivement ses tarifs de 3 à 14%, soit 500 à 3 500 francs par voiture. De quoi stimuler la demande et accroître la production qui bondit de 39 759 voitures en 1935 à 61 136 en 1937 (13). Avec un endettement qui fond, dans le même temps, de 788 à 257 millions de francs, une perte de plus de 200 millions qui est ramenée à 15,6 millions de profits, le sauvetage de Citroën semble bien en passe de réussir.

2. L'automobile vue par Michelin

L'automobile n'est pas une industrie facile. Michelin le sait de longue date, et le rachat de Citroën ne fait que confirmer ses craintes. A Javel, on est loin de l'industrie du pneu : non seulement l'automobile immobilise des capitaux beaucoup plus lourds, mais elle impose des volumes très importants sans la moindre garantie d'écoulement, et retire de surcroît aux exécutants tout intérêt à leur travail. En bref, on s'équipe chèrement pour travailler vite, parfois trop et paradoxalement mal. Cette situation se retrouve entièrement dans la fabrication et le montage de la Traction-avant. André Citroën a investi des sommes considérables dans un outillage qu'il sera difficile d'amortir, faute d'un marché suffisant. Et même si l'on essaie de multiplier les variantes pour stimuler la demande, l'amortissement ne pourra se faire que sur le temps. La voiture devra donc être produite pendant de longues années, donc dotée de qualités intrinsèques suffisantes pour ne pas être rapidement démodée. Pas question pour Pierre Michelin et Pierre Boulanger  ¹³, les nouveaux patrons de Citroën, de suivre l'exemple américain, de proposer chaque année de nouvelles voitures, produites en très grande série “dans des usines géantes (14)”. Les spécificités françaises ne permettent pas ce choix. Quant à l'écoulement, si difficile avec la crise, Michelin propose une solution, très marquée par sa propre expérience. Comme le fabricant de pneus peut s'appuyer sur les contrats de “première monte” signés avec les constructeurs, qui garantissent l'écoulement d'un important volume de fabrication, Citroën doit s'appuyer davantage sur son réseau de revendeurs. Les concessionnaires de la marque seront tenus à l'avenir, et de façon contractuelle, de prendre livraison de toutes les voitures tombées de chaîne, et surtout de les payer intégralement et immédiatement à l'usine. A charge pour les revendeurs de les écouler sur leurs territoires exclusifs (15). Mais il n'est pas dit que Michelin ne se soit pas aussi inspiré de Ford. En 1921, le constructeur américain met en place un système très similaire, précisément au moment où l'entreprise traverse aussi une crise grave.

Les réactions de Michelin face aux problèmes de l'automobile ne s'arrêtent pas là. Dès son arrivée à Javel, il est confronté à de sérieuses difficultés de fabrication des nouvelles Traction qui se caractérisent par un nombre important de défauts sur les voitures. La situation est grave au point de devoir suspendre pendant plusieurs semaines les fabrications. La conception des voitures et le manque de mise au point ne sont pas seuls en cause. L'analyse du mal révèle toute la perversité du système de la grande série qui s'oppose aux conceptions habituelles de Michelin. Le tour de main dont fait preuve la plupart des ouvriers de Clermont semble bien inutile à Javel. Les ingénieurs, et surtout les Agents de secteur, nouvellement installés dans toute l'usine  ¹⁴, constatent un net désintérêt des ouvriers pour leur tâche, dû à la fois à la nature du travail et à la logique du système : laisser partir sur la chaîne une Traction présentant une pièce défectueuse ou mal montée est normal puisque le défaut sera corrigé par des bataillons de retoucheurs en fin de ligne. Pire, un arrêt de la chaîne entraînerait une perte de temps et de production. Il est donc difficile de s'évertuer à faire faire un travail dont l'aspect répétitif lui retire tout intérêt, d'autant que les opérateurs savent que les défauts seront corrigés en aval. Michelin établit alors un lien entre le profond malaise ouvrier qui se manifeste depuis son arrivée à Javel, et cette fuite en avant industrielle qui vient de coûter son indépendance à Citroën. Pour Michelin qui place la qualité au pinacle de ses valeurs industrielles, la leçon est difficile à retenir, au point de devoir s'y pencher de plus près et d'imaginer quelques alternatives. En 1936, Pierre Michelin charge un jeune ingénieur des Arts et Métiers, Jean Cadiou, de réfléchir à ces questions. Preuve que l'on s'interroge alors chez Citroën, sur un système socio-productif qui semble atteindre quelques limites (16).

La première mesure prise par Jean Cadiou concerne la mise en place d'un service de suggestions. L'idée n'est pas nouvelle puisque Renault et Peugeot l'ont déjà expérimentée dans leurs usines depuis 1927. Pour Citroën, il s'agit pour la première fois de faire participer les ouvriers aussi bien à l'amélioration de leurs conditions de travail qu'à l'évolution des opérations de fabrication. Par ce moyen, Michelin escompte mieux utiliser les compétences et l'expérience de la main-d'oeuvre pour une recherche systématique de l'abaissement des coûts de revient et une réduction des rebuts. Et pour susciter les initiatives, la direction décide de récompenser les auteurs des meilleurs suggestions. Autre réalisation, un nouveau classement des différents postes de travail dans les usines est réalisé dès 1935. Citroën entend payer les tâches en fonction de leur pénibilité et de la responsabilité qu'elles nécessitent. C'est encore pour la direction la possibilité de placer aux travaux les plus difficiles des ouvriers plus sûrs ou plus habiles. Mais c'est surtout la décision de créer un Super-contrôle et des fabrications hors ligne qui montre les plus gros efforts de Citroën. Pour remédier aux problèmes de qualité, Michelin crée d'abord le Super-contrôle, un service indépendant de la Fabrication, directement rattaché à la Direction générale, capable de surveiller et de superviser les différents secteurs de fabrication des usines, avec le pouvoir d'arrêter la chaîne de fabrication en cas d'anomalies graves et surtout de répétition de défauts. Enfin, à partir de 1936, certaines fabrications sont sorties de la ligne de montage pour être réalisées de façon autonome. En modifiant la direction de la Traction-avant, et en choisissant un système à crémaillère, Citroën crée à Javel un atelier spécial pour sa réalisation. Les services de Jean Cadiou sont persuadés qu'une fabrication difficile comme celle-là, parce que précise, requiert une attention et un savoir-faire qui nécessitent des conditions plus rigoureuses que celles de la chaîne, notamment des ouvriers mieux formés  ¹⁵. Et pour la fabrication d'un nouveau petit moteur, Citroën envisage d'étendre cette expérience en multipliant les postes de travail individuels spécialisés. Pourtant, les premiers résultats restent décevants. Le personnel ouvrier est très peu favorable à ces changements. La douloureuse restructuration opérée par Michelin a laissé des séquelles et créé un climat social très conflictuel. Le personnel voit dans ces réformes un excellent moyen pour Citroën d'améliorer encore sa productivité et la qualité de ses produits. Avec raison. Mais il néglige la portée sociale du changement qui va pourtant dans le sens d'une meilleure valorisation des tâches et des métiers. Le tort de Citroën est probablement de n'avoir pas su ou pas voulu accompagner ces transformations d'une politique salariale réellement novatrice. L'opposition est telle que Citroën éprouve des difficultés à trouver des opérateurs voulant travailler hors ligne. La majorité préfère l'anonymat de la chaîne à la responsabilité du travail en poste individuel. Quant aux autres réformes, elles sont tout aussi mal accueillies. Les suggestions ne prennent pas. L'instauration du Super-contrôle tourne au cauchemar : ses agents, au même titre que les Economes qui sillonnent l'usine pour tenter de réduire tous les frais partout où il est possible de le faire sont redoutés, et même craints par l'ensemble du personnel. De quoi s'interroger sur l'avenir d'une expérience aussi controversée et critiquée, et songer sérieusement à une solution plus taylorienne proposée par les Economes : se contenter de conserver en l'état le potentiel industriel acquis par André Citroën, en tirer le meilleur de l'existant en veillant surtout à diminuer au maximum les interventions humaines (16).

3. Le tournant du Front Populaire

Cette réorganisation Michelin va profondément marquer les autres grands constructeurs. Renault montre très vite une réelle inquiétude, parlant de handicap face “aux prix de vente extrêmement bas que son concurrent [peut faire grâce à] une usine très moderne sans pour ainsi dire de charges financières [en raison des accords intervenus au moment du dépôt de bilan entre Citroën et ses créanciers] (17)”. Peugeot, tout aussi impressionné par les résultats de Citroën, ne cache pas son admiration pour la firme de Javel qu'il considère entre 1936 et 1939 comme “le concurrent le plus sérieux et le plus dangereux (18)”. La direction de Peugeot comprend vite qu'il lui faut suivre les traces de Citroën, moderniser ses installations et faire un gigantesque effort de productivité et de rationalisation. Les conséquences économiques du Front Populaire vont lui en donner l'occasion et permettre à Citroën de progresser encore un peu plus.

Pour les chefs d'entreprise, le Front Populaire a plusieurs significations. C'est d'abord un choc douloureux pour des hommes qui sentent d'un seul coup combien leur autorité est contestée, voire menacée. Mais le choc est d'autant plus rude que la plupart d'entre eux ne comprend pas l'importance des mesures sociales revendiquées dans une époque de crise qui nécessite selon eux “des efforts et des sacrifices (19)”. Et pour un patronat très paternaliste comme Michelin, qui a toujours par ses initiatives cru répondre aux “justes aspirations (19)” du monde ouvrier, le Front Populaire marque une incontestable rupture. De toute évidence, Michelin a mal mesuré l'énorme ressentiment né au lendemain d'une restructuration qui a non seulement conduit à de très nombreux licenciements, mais aussi décapité les organisations syndicales de Javel (20). Au niveau financier, le Front Populaire constitue aussi un tournant capital. Au moment où les accords Matignon prennent effet dans l'industrie automobile  ¹⁶, Citroën est confronté à des hausses de prix de revient vertigineuses. L'augmentation des salaires, la réduction du temps de travail à 40 heures, tout comme le paiement des deux semaines de congés payés bouleversent toutes les prévisions antérieures. Entre mai 1936 et avril 1937, le coût de revient d'une Traction est majoré de 4 000 à 4 500 francs. De quoi freiner un peu plus le marché. Les hausses les plus importantes concernent logiquement la main d'oeuvre. En mai 1936, la construction d'une voiture à Javel représente 2 925 francs de main d'oeuvre à raison de 500 heures de travail par voiture construite. En avril 1937, avec un salaire horaire passé de 5,85 à 9,60 francs, l'augmentation se chiffre à 1 875 francs par voiture. Difficile d'endiguer ces hausses sinon en accélérant encore les efforts de productivité. Sur l'élan de la restructuration, Citroën parvient à atteindre 445 heures de travail par voiture en mars 1937, avec un objectif fixé à 425 heures pour l'automne mais avec la crainte d'arriver dorénavant à certaines limites (21). Le résultat commercial est toutefois atteint : pour ses 11CV, Citroën se contente de hausses de 18 à 21% contre 27 à 28% pour les Primaquatre et Vivaquatre de Renault. Pour les modèles moins chers, la différence est tout aussi nette : 36% de hausse pour la 7CV Citroën contre plus de 43% pour la Celtaquatre Renault. Seul, Peugeot est en mesure de ne pas se laisser distancer par Citroën. Il est vrai que depuis 1935, il s'inspire fortement de la méthode industrielle Michelin, en s'équipant “d'un matériel neuf à haut rendement, à une époque où la main-d'oeuvre, avec les charges qu'elle entraîne, est encore plus onéreuse que les machines acquises en dollars (22)”.

Les responsables de Michelin sont toutefois conscients que les efforts de rationalisation et d'amélioration de la productivité restent des mesures immédiates, dans le sens où elles peuvent être réalisées dans des délais relativement courts. Elles ne remettent pas en question de façon fondamentale les principes de la construction et du produit automobiles. Pourtant, devant l'augmentation répétée du prix des voitures, et en dépit des multiples efforts industriels accomplis, Michelin sent que les perspectives d'avenir sont limitées. L'automobile française n'est pas compétitive. Elle reste trop chère pour lutter contre l'industrie américaine qui demeure encore l'incontournable référence. En 1937, les missions d'études envoyées par Citroën comme par Peugeot sont unanimes pour montrer la persistance d'un retard français (23). En comparant la voiture moyenne française, un modèle de 1 100 kilos, avec une voiture américaine équivalente, il apparaît que le produit fait à Javel ou à Sochaux revient à 27 000 francs contre 680 dollars aux Etats-Unis, soit une différence de 7 000 francs  ¹⁷. L'écart peut être d'emblée réduit de 3 000 francs en imaginant une harmonisation des systèmes de taxation et de fiscalité entre les deux pays. Mesure invraisemblable, mais qui souligne à elle seule le rôle primordial des pouvoirs publics dans le développement de l'automobile. Sur les 4 000 francs de différence restant, donc en ne prenant que les éléments propres à l'industrie, 3 000 francs proviennent de prix beaucoup plus avantageux en Amérique, pour les matières comme le charbon, le fer, les aciers, et même l'énergie électrique. Cet avantage s'explique à la fois par de meilleures conditions naturelles d'exploitation, et par une consommation beaucoup plus importante qui entraîne des prix de vente plus modérés. Quant aux 1 000 francs restants, ils sont la conséquence de cadences de fabrication bien plus élevées en Amérique, à peu près 15 fois supérieures au niveau français grâce à un marché nettement plus important même s'il a montré certaines limites pendant la crise. Quoi qu'il en soit, il est en l'état impossible de tenir tête aux Américains, à moins de s'écarter délibérément de leurs choix, de prendre une voie propre. L'idée de produire autre chose, de fabriquer autrement est en train de s'esquisser. Et pour y réfléchir, peut-être y parvenir, Michelin décide de donner à Citroën deux outils fondamentaux, un service d'études de marché, inexistant jusqu'alors, et un centre de recherches largement étoffé.

4. Les études de marché

Conscients des difficultés de la profession, Michelin est, en 1935-36, inquiet à plus d'un titre : non seulement l'avenir de Citroën ne lui semble pas assuré, mais celui de toute la filière automobile - dont l'industrie du pneu - lui paraît difficile. Pour plus de certitudes, Pierre Michelin ordonne plusieurs enquêtes sur la consommation automobile en France, et en confie la responsabilité à un de ses jeunes ingénieurs, Jacques Duclos (24). Les premiers travaux concernent l'analyse comparée de la production Citroën et des marchés français et internationaux. Au moment du dépôt de bilan, la firme de Javel comptait alors miser sa production sur les Traction-avant, bientôt au nombre de trois avec les 7, 11 et 22CV, les deux derniers modèles étant encore en cours de mise au point. Avec cet ensemble, Jacques Duclos estime en 1935 que Citroën est en mesure de couvrir un bon tiers du marché intérieur. Mais l'avenir est plus inquiétant, car les possibilités de croissance semblent exclues et donc le risque de saturation bien réel. D'abord, le marché français est incapable d'absorber plus de Traction. Malgré les efforts industriels, le prix de la 7CV, la moins chère de la gamme, reste trop élevé pour en espérer une plus large diffusion. Et une aggravation ou même un prolongement de la récession risquerait encore de ralentir un peu plus sa vente. Ensuite, la crise ferme toutes les possibilités d'écoulement à l'étranger en raison des politiques protectionnistes. Enfin, les premières conséquences économiques du Front populaire ne semblent rien arranger : “Les prix de vente ne peuvent être augmentés qu'avec circonspection car de hausse en hausse on arriverait à rendre l'automobile trop chère, ce qui ne manquerait pas d'affecter fâcheusement toute notre industrie” reconnaît-on chez Citroën. “L'augmentation actuelle des prix constitue une lourde entrave au développement des ventes et risque même de devenir catastrophique (25)”. Et la suite du rapport de Jacques Duclos est sans ambiguïté (26) : “Sur 100 voitures neuves vendues en ce moment, 75 à 80 le sont en dessous de 24 000 francs  ¹⁸, et 20 à 25 seulement au dessus... Et lorsque le prix de la voiture augmente, le client fait réparer très longtemps sa vieille voiture, et n'achète plus. En 1937, 60 % des acheteurs ont choisi des voitures d'occasion de moins de 10 000 francs ”. La conclusion est encore plus alarmante. “Si les possibilités du client diminuent, si le produit qui lui est offert dépasse ses moyens, il cessera d'acheter et la crise reviendra, entraînant avec elle le chômage. Rien ne poussera les gens à acheter des produits hors de leurs possibilités financières. C'est le client qui décide, c'est à lui qu'il faut penser ”.

Depuis l'automne 1935, les équipes de Jacques Duclos sillonnent les routes de France. La tâche de ces “enquêteurs sur route” est claire, comprendre et déterminer les besoins exacts d'une population qui pourrait devenir la future clientèle, et dépasser du même coup la hantise de la surproduction comme l'a connu l'Amérique. Pierre Michelin est persuadé qu'il existe un marché potentiel qu'il faut définir avec précision. Dans un pays de 41 millions d'habitants où l'on ne compte que 2,6 millions de véhicules, des possibilités de motorisation existent à condition de vendre ce dont les gens ont réellement besoin et qu'ils sont en mesure de s'acheter. La première leçon est donc simple : non seulement Citroën ne doit pas envisager l'automobile comme un objet de luxe, mais la spécialisation de l'entreprise aux seules Traction serait une erreur stratégique. En clair, la 22CV dont André Citroën a lancé l'étude en 1934 n'a pas sa place en France, et la 7CV, malgré toutes les innovations qui ont contribué à abaisser son prix de fabrication, est intrinsèquement trop chère pour un modèle économique! Les premières analyses faites par Jacques Duclos renforcent immédiatement l'idée intuitive de Pierre Michelin, selon laquelle il faut étudier une “toute petite voiture ”. Et les chiffres sont éloquents (26). Si 55% des achats sont des renouvellements, c'est-à-dire des transactions faites par des gens qui échangent leur voiture ancienne contre un autre modèle, si à peine 5% sont des achats d'une deuxième voiture, 40% sont constitués de nouvelles accessions à l'automobile, soit plus de 200 000 personnes par an.

Un chiffre que les responsables de Citroën trouvent même modéré, compte tenu du faible équipement du marché. Mais il y a encore plus important. Entre 1935 et 1937, on ne vend qu'une voiture neuve pour deux voitures d'occasion, sans compter que 90% des nouveaux acheteurs, ceux qui accèdent à l'automobile, sont des clients de voitures d'occasion, et 85% ne peuvent y consacrer plus de 10 000 francs, soit moins de la moitié du prix d'une 11CV neuve. Si les rapports de Jacques Duclos répètent que le prix de vente général des voitures empêche de toute évidence une plus large diffusion de l'automobile, ils insistent surtout sur les choix stratégiques de conquête des marchés : ce n'est pas à la majorité des clients qu'il faut s'intéresser en priorité, mais bien plus aux nouveaux venus à l'automobile qui constituent l'avenir même de la vente. Ce sont des clients qu'il faut séduire à tout prix (26). C'est donc la structure du marché qu'il faut repenser puisqu'il devient nécessaire de proposer un modèle moins coûteux, donc plus petit ou tout au moins plus économique (27). Pour Pierre Michelin, il n'y a plus de doutes possibles. La toute petite voiture, qu'il nomme déjà TPV et pas encore 2CV, voiture populaire proposée au tiers du prix d'une Traction 11CV  ¹⁹, a bien sa place sur le marché français.

Les études de Jacques Duclos renforcent cette certitude et tentent de cibler l'acheteur potentiel.

Elles affirment que la clientèle rurale, la plus nombreuse pour un modèle économique parce que la plus touchée par la crise, pourrait être grossie à plus ou moins long terme par une tranche de population urbaine “probablement importante, surtout si son pouvoir d'achat progresse avec les mesures sociales du Front Populaire (26)”. Ultimes remarques pour définir un cahier des charges solide, la taille et l'aspect du modèle économique. Vu la composition des familles pouvant accéder à l'automobile et de la vocation utilitaire de la voiture pour le monde rural, il est impératif de définir un modèle susceptible d'accueillir quatre adultes ou un chargement de bagages ou de marchandises relativement volumineux. Pour Citroën, on ne bâtit pas une politique de démocratisation de l'automobile sur des micro-voitures. Quant à l'aspect du modèle, son style extérieur, les “études sur route” n'y attachent guère d'importance. Elles estiment même inutile d'y consacrer un effort particulier (27) : l'esthétique coûte cher, et il ne s'agit pas d'aller séduire les clients traditionnels au risque de freiner la diffusion des Traction. A l'heure où l'intuition et la tradition restent encore de règle chez Renault et Peugeot, ainsi que chez les nombreux petits constructeurs, les études de marché, nouvel outil de gestion chez Citroën, donnent un avantage essentiel pour déterminer avec précision les modèles futurs. La balle est maintenant dans le camp des techniciens. L'objectif est esquissé, aux bureaux d'études de concrétiser l'idée.

5. La TPV, modèle de sortie de crise

Les responsables de Michelin sont persuadés de la place fondamentale des services d'études et de recherches dans le développement d'une industrie comme l'automobile qui ne peut plus vivre sur ses certitudes passées. Pierre Michelin, qui est convaincu de la nécessité d'une évolution structurelle à la fois des modèles et de leur fabrication, veut convaincre ses chercheurs qu'une bonne étude doit mener à trois résultats indissociables : diminuer les coûts de fabrication, éviter les modifications importantes en cours de série, et éloigner la concurrence durant plusieurs années. Et si l'ingéniosité et la sophistication technique sont les meilleurs éléments de réponse, ils ne deviennent un atout industriel que si la simplification extrême de la fabrication, donc le faible coût, sont réunis. D'où la place primordiale des Méthodes aux côtés des Etudes (27). Ces deux services doivent travailler de façon parallèle et complémentaire : la conception d'une pièce et de ses moyens de production se mène de façon simultanée pour pouvoir mesurer les coûts d'industrialisation dès la conception. C'est en fait toute la philosophie Michelin que le jeune président tente d'apporter à Citroën. Et la firme de Clermont-Ferrand montre parfaitement l'exemple. En 1936 et 1937, elle lance sur le marché du pneu deux nouveaux produits, le “Métallic” et le “Pilote”. Ils sont le fruit de plusieurs années d'études, tant dans le domaine technique que dans celui des prix de revient. Quatre tresses métalliques remplacent les nappes de coton pour empêcher les risques d'échauffement et donc d'éclatement. Or ces nouveaux pneus, qui utilisent entre 10 et 15% de caoutchouc de moins, ont une durée de vie plus longue. C'est donc un progrès considérable d'autant que la gomme végétale représente plus de 50% du prix de revient. Michelin prend de ce fait une bonne longueur d'avance sur ses concurrents, et refuse surtout de s'arrêter en si bon chemin. La parfaite mise au point du collage entre le métal et le caoutchouc laisse envisager de nouveaux progrès, notamment la création d'un pneu doté d'une carcasse entièrement métallique  ²⁰ (29).

Pierre Boulanger partage de toute évidence les choix de Pierre Michelin. Mais plus que son prédécesseur, Boulanger est un homme de terrain qui passe autant de temps sur les pistes d'essais ou dans les laboratoires de recherche que dans son bureau du Quai de Javel. Bien que n'étant pas technicien - Boulanger est un ancien élève de l'Ecole des Beaux-Arts -, il est féru d'aviation  ²¹ , et en partage avec André Lefebvre, le directeur des Etudes, une véritable passion. Tous deux imaginent de transférer vers l'automobile plusieurs conceptions aéronautiques comme la légèreté, la rigidité, ou le recentrage des masses. Des idées qui peuvent révolutionner l'automobile dans sa conception tout comme dans sa fabrication. Le projet TPV-2CV s'inscrit dans cette perspective : une volonté d'innover et de prendre une avance technique décisive. Or la remise en cause générale de tous les acquis est d'une logique parfaite pour les ingénieurs : “le faible prix [de la voiture] impose la légèreté, la légèreté impose une suspension souple, la souplesse impose une suspension spéciale. La légèreté permet une faible puissance, la faible puissance une faible vitesse (30)”. Les chercheurs s'en donnent à coeur joie, Pierre Boulanger leur montrant une réelle confiance, leur donnant même la plus belle des consignes, celle de “[tout étudier], même ce qui est déraisonnable (31)”. Il sera toujours temps de trier après coup parmi les différentes innovations. Et des innovations, il y en a beaucoup : “pour faire rustique et pas cher, il faut tout inventer (27)” estime Alphonse Forceau, un des concepteurs de la TPV, un modèle qui ne rassemble rien de conventionnel. C'est d'abord une traction-avant afin de rendre sa conduite “sans problème (20)” et une voiture ultra légère. Elle ne pèse que 390 kilos, soit le tiers d'une Traction 11CV. Cette réduction de poids constitue l'élément primordial pour abaisser les coûts de fabrication. Le moteur, refroidi par eau, est un minuscule bicylindre à plat qui atteint des consommations minimales. Il est accolé à une boîte de vitesses qui ne comporte que 3 rapports pour abaisser les coûts et ne pas effrayer les nouveaux conducteurs. Les freins sont à commande hydraulique à l'avant et à câble à l'arrière pour marier la sécurité à l'économie. La TPV n'a pas de démarreur électrique, pas d'essuie-glace automatique, pas de jauge à essence. Elle se contente d'un seul phare, d'une minuscule batterie et d'une manivelle. Les sièges et le toit sont en tissu. Les charnières classiques de portes et de capots qui nécessitent des renforts de tôle sont supprimées. La carrosserie est en dural, mais on ne désespère pas de pouvoir utiliser le bois contre-collé. C'est moins lourd, et bien meilleur marché. Quant aux éléments de liaison au sol, les ingénieurs choisissent le magnésium pour son faible poids et sa résistance. Il est vrai qu'ils espèrent mettre au point une suspension à interaction. Une révolution qui permet aux suspensions avant et arrière de s'appuyer l'une sur l'autre, donc de ne pas solliciter le châssis qui, de ce fait, peut être beaucoup plus léger, donc bien moins cher à fabriquer. Rien d'étonnant que la plus petite des voitures conçues par Citroën ne demande les recherches les plus longues (32).

La longueur de l'étude s'explique aisément. D'abord, le prototype rassemble tellement d'innovations que la mise au point est extrêmement difficile et qu'il faut envisager d'incessantes modifications. L'emploi de matériaux aussi nouveaux en automobile que le dural, l'aluminium ou le manganèse pose d'énormes difficultés techniques d'autant que les ingénieurs des Méthodes n'en ont aucune expérience pour la grande série (33). Ensuite, Citroën doit entièrement créer un outil industriel capable de produire la TPV à raison de 200 exemplaires par jour, chiffre somme toute modeste qui souligne la prudence de Pierre Boulanger, ou tout au moins son refus de la production de masse. Pour ne pas créer à Javel une concentration industrielle trop importante, Boulanger prend la décision d'installer en 1939 la TPV à Levallois, dans une usine spécialement affectée à cette production où les ingénieurs doivent mettre en pratique les expériences industrielles menées depuis 1935 à Javel. Le montage des moteurs, des boîtes de vitesses, de certains éléments de suspension et de direction doivent se faire en dehors de la ligne de montage, sur des postes de travail individuel. Ces éléments, dont les opérateurs seront responsables, doivent être montés de façon synchronisée avec le rythme des chaînes, de façon à éviter de constituer des stocks trop importants et donc trop coûteux (33). Enfin, pour ce qui est des outillages de carrosserie, Citroën estime nécessaire, pour une voiture si bon marché, d'investir le moins possible. C'est, dans ce domaine, un retour au taylorisme avec une décomposition rigoureuse des tâches et l'utilisation d'un outillage minimum parfois même suranné. Si les tôles plates ou cintrées font légion, les ingénieurs vont jusqu'à récupérer certains outillages des anciennes C4 ou Rosalie d'autrefois pour les pièces embouties (33). Comme si la crise avait profondément remis en cause les principes mêmes de la grande série à l'américaine.

Conclusion

Le rétablissement de Citroën opéré sous la conduite de Michelin est important à plus d'un titre. Si la Chambre Syndicale des Constructeurs d'Automobiles se félicite dès 1937 de voir Citroën reprendre la première place de la production nationale, les mesures apportées par le fabricant de pneus ont une portée bien plus grande que les seuls résultats quantitatifs. Les initiatives de Michelin permettent d'abord et avant tout un grand effort de modernisation qui se traduit par des gains de productivité sans précédent : simplification des programmes de fabrication, lancement de séries plus longues, recours massif aux outillages automatisés et réduction du nombre des opérateurs, Michelin replace non seulement la firme au double chevron aux avant-postes de la construction automobile européenne, mais il entraîne aussi dans son sillage une firme comme Peugeot, qui comprend toute l'importance des initiatives prises chez Citroën. L'événement est essentiel, et permet d'écarter l'idée selon laquelle la modernisation de l'industrie automobile française s'est faite uniquement grâce aux interventions de l'Etat au moment de la Reconstruction.

L'apport de Michelin ne s'arrête pourtant pas là. Il tient aussi à la volonté de ses dirigeants d'avoir su imposer dès 1935, des idées nouvelles que les différents grands constructeurs refusaient jusqu'alors. Par sa propre expérience et une vision externe de l'automobile, Michelin a poussé Citroën à se doter d'outils déterminants pour être plus à même de s'imposer. La mise en place des premières études de marché permet enfin à l'automobile de s'adapter aux besoins précis de la demande, et d'envisager la production d'une voiture économique et populaire. De même, le renforcement des potentiels d'études montre la détermination de Michelin d'aller jusqu'à bouleverser les idées les mieux ancrées en matière de produit et de fabrication automobiles. Allégement spectaculaire des voitures pour une diminution drastique des coûts, nouvelle définition de la notion de minimum automobile, remise en cause de la chaîne de fabrication et création de montages hors ligne, rien ne semble plus pouvoir arrêter Citroën, convaincu de la nécessité de “faire autrement l'automobile (27)”. Reste à s'interroger sur la portée de toutes ces réformes, dont peu trouvent cette fois un écho chez les concurrents. Il est vrai que la guerre, puis la Reconstruction brouillent les cartes : une économie de pénurie qui décuple le prix des “matières nouvelles” ou une intervention de l'Etat qui prône le développement d'un Fordisme rigide, il n'en faut pas plus pour briser les initiatives les plus audacieuses.

Sources

1. Jean-Louis LOUBET, La Société Anonyme André Citroën, 1924-1968, étude historique, Thèse de Doctorat de Troisième Cycle, Université de Paris X-Nanterre, 1979, 641 pages.

2. Rapport de liquidation judiciaire de la S.A. André Citroën, fait par le juge PICKETTY, 21 décembre 1934, 33 pages. Réunions du conseil d'administration de la S.A. André Citroën des années 1933 à 1935. Jean-Louis LOUBET, La S.A. André Citroën… op. cit., pages 230 à 270. Hubert BONIN, “Les banques ont-elles sauvé Citroën (1933-35) ? Réflexion sur la marge d'initiative bancaire”, Histoire, économie et société, juillet-août 1984.

3. Louis RENAULT, note à François LEHIDEUX, 25 septembre 1934, citée par Patrick FRIDENSON, Histoire des Usines Renault, t.I, Naissance de la grande entreprise, 1898-1939, Paris, Le Seuil, page 232.

4. Réunion du Conseil d'administration de la S.A. André Citroën, 22 novembre 1934.

5. Jean-Louis LOUBET, La S.A. André Citroën…, op. cit., page 273.

6. Réunion du Conseil d'administration de la S.A. André Citroën, 21 janvier 1935.

7. Réunions du Conseil d'administration de la S.A. André Citroën, 8 décembre 1936, 22 janvier 1937, 27 janvier 1938, 26 janvier 1938, 26 janvier 1939, 3 janvier 1940, 30 avril 1941 et 19 février 1945.

8. Réunions du Conseil d'administration de la S.A. André Citroën, 25 octobre 1934, 4 juin 1936 et 15 décembre 1938.

9. Réunion du Conseil d'administration de la S.A. André Citroën, 25 octobre 1934 et 18 avril 1935. Jean-Louis LOUBET, La S.A. André Citroën…, op. cit., pages 303 et 304

10. Rapport de liquidation judiciaire de la S.A. André Citroën, document cité, page 29.

11. Entretien de l'auteur avec Monsieur PIRRET, ancien ingénieur du bureau des Méthodes de Citroën.

12. Réunion du Conseil d'administration de la S.A. André Citroën, 11 juin 1934, 13 décembre 1934, 10 janvier 1935 et 4 juin 1936.

13. Tarifs officiels Citroën.

14. Pierre BOULANGER, réunion du Conseil d'administration de la S.A. André Citroën, 27 janvier 1938.

15. Entretiens de l'auteur avec Monsieur A. C., ancien concessionnaire Citroën.

16. Entretiens de l'auteur avec MM. Alphonse FORCEAU et Hubert SEZNEC, anciens ingénieurs des bureaux d'études de Citroën.

17. Louis RENAULT, note du 27 octobre 1937, citée par Patrick FRIDENSON, Histoire des usines Renault…, op. cit., page 320.

18. Maurice JORDAN (Directeur-Général de Peugeot), lettre à Ernest MATTERN (Directeur technique de Sochaux), 14 octobre 1938, référence DG/GH.2.317.

19. Pierre MICHELIN, note non datée au Secrétaire Général de la S.A. André Citroën.

20. Entretiens de l'auteur avec Monsieur Roger PRUD'HOMME, ancien Chef d'atelier du Bureau d'Etudes.

21. Jean-Louis LOUBET, Les Automobiles Peugeot, Histoire d'une entreprise, 1945-1973, Thèse de Doctorat d'Etat, Université de Paris X Nanterre, 1988, pages 72 à 73 : comparaison de l'évolution des prix de revient automobile chez Peugeot et Citroën, mai 1936-avril 1937.

22. Jean-Pierre PEUGEOT, réunion du Conseil d'administration de la S.A. des Automobiles Peugeot, 29 juillet 1938.

23. “Quelques notes concernant les principaux facteurs de prix de revient dans la construction automobile en grande série en France”, note confidentielle de la Direction générale de PEUGEOT, 30 novembre 1937, 10 pages.

24. Jean-Louis LOUBET, La S.A. André Citroën…, op. cit., pages 288 à 300.

25. Pierre MICHELIN, allocution à l'Assemblée Générale de la S.A. André Citroën, 10 décembre 1937. Ces propos reprennent l'étude de Jacques DUCLOS, “Les perspectives du marché français”. On lira également l'article de Patrick FRIDENSON, “Genèse de l'innovation : la 2CV Citroën”, Revue française de gestion, septembre-octobre 1988, pages 35 à 44.

26. Jacques DUCLOS, “Les perspectives du marché français”, décembre 1937, 4 p.

27. Entretiens de l'auteur avec Monsieur Alphonse FORCEAU, ancien ingénieur du Bureau d'études de Citroën.

28. Tarif Citroën n°47, 3 octobre 1935.

29. Alain JEMAIN, Michelin, un siècle de secrets, page 114.

30. Lucien ROBIN (ancien ingénieur de Citroën), Citroën à coeur ouvert, ouvrage non publié, pages D4 et 5.

31. Pierre BOULANGER, citation rapportée par Roger BRIOULT, Histoire du bureau d'études de Citroën, 1975, tome 1, page 9.

32. Entretiens de l'auteur avec Messieurs Alphonse FORCEAU, Pierre FRANCHISET et Roger PRUD'HOMME, anciens ingénieurs ou collaborateurs du Bureau d'études de Citroën. Egalement Patrick FRIDENSON, “Genèse de l'innovation…”, article cité, pages 38-39.

33. Entretiens de l'auteur avec Messieurs Alphonse FORCEAU, Pierre FRANCHISET et Roger PRUD'HOMME, anciens ingénieurs ou collaborateurs du Bureau d'études de Citroën.

Bibliographie

1. Hubert BONIN, “Les banques ont-elles sauvé Citroën (1933-35) ? Réflexion sur la marge d'initiative bancaire”, revue Histoire, économie et société, juillet-août 1984.

2. Dominique BORNE et Henri DUBIEF, La crise des années 30 (1929-1938), Nouvelle histoire de la France contemporaine, n°13, Seuil, 1989.

3. Robert BOYER et Jacques MISTRAL, “Le temps présent : la crise. D'une analyse historique à une vision prospective”, Annales, mai-juin 1983.

4. Robert.BOYER et Jacques MISTRAL, Accumulation, inflation et crise, Paris, PUF 2°édition, 1983.

5. Fernand BRAUDEL et Ernest LABROUSSE, Histoire économique et sociale de la France, Tome IV, PUF, 1982.

6. Roger BRIOULT, Citroën : l'histoire et les secrets de son bureau d'études, Paris, éditions Edifree - La vie de l'auto, 1987,tome 1, 255 p.

6. Patrick FRIDENSON, Histoire des Usines Renault, Naissance de la grande entreprise, 1898-1939, Paris, éditions du Seuil, 1972, 359 p.

7. Patrick FRIDENSON, “Genèse de l'innovation : la 2CV Citroën”, Revue française de gestion, septembre-octobre 1988, pages 35 à 44.

8. “Histoire économique.La France de l'entre-deux-guerres”, numéro spécial de la Revue économique, volume 31, n°4, juillet 1980.

9. Alain JEMAIN, Michelin, un siècle de secrets, préfacé par B. Hanon, Paris, éditions Calman-Lévy, 1981.

10. Jean-Louis LOUBET, La Société Anonyme André Citroën, 1924-1968, étude historique, Thèse de Doctorat de Troisième Cycle, Université de Paris X-Nanterre, 1979, 641 pages.

11. Jean-Louis LOUBET, Les Automobiles Peugeot, Histoire d'une entreprise, 1945-1973, Thèse de Doctorat d'Etat, Université de Paris X-Nanterre, 1988.

12. Jacques MARSEILLE, “Les origines “inopportunes” de la crise de 1929 en France”, Revue économique, n°4, juillet 1980.

13. Lucien ROBIN (ancien ingénieur de Citroën), Citroën à coeur ouvert, multigr., 1975.

Notes de bas de page

* - Université de Paris-Évry

1 - Ce texte, proposé en avant-première à la réunion du Gerpisa du 20 mai 1994, a été présenté au Onzième Congrès de l'Association Internationale d'Histoire Economique, tenu du 12 au 16 septembre 1994 à l'Università Bocconi de Milan, au cours de la session “l'entreprise privée en période de crise économique : stratégies de survie ou stratégies de renouvellement ? ”

2 - Chiffres en 1935 (France) et 1934 (Allemagne et Etats-Unis). La comparaison reste difficile étant donné qu'à la fin 1934 le chômage commence à diminuer en Allemagne et aux Etats-Unis, alors qu'il connaît son maximum en France en 1935. Compte tenu de l'absence de fonds de chômage et de statistiques rigoureuses en France, le nombre réel de chômeurs a pu atteindre 900 000 personnes.

3 - Cet article se fonde avant tout sur les archives de la Société Anonyme André Citroën et sur les témoignages de plusieurs anciens responsables et ingénieurs de Citroën. Il s'appuie aussi sur une recherche conduite en 1979 sous la forme d'une thèse de Doctorat de Troisième Cycle consacrée à l'histoire de la Société Citroën entre 1924 et 1968, ainsi que sur les travaux de l'historien Patrick Fridenson, et plus particulièrement l'article “Genèse de l'innovation : la 2CV Citroën”, paru dans la Revue française de gestion en 1988.

4 - Les problèmes de Citroën en 1934 s'expliquent par la juxtaposition de plusieurs difficultés. La plus visible est le lancement de la nouvelle Traction-avant dont la trop longue mise au point a des conséquences dramatiques, notamment un effondrement très net des carnets de commandes, et donc un ralentissement du chiffre d'affaires au moment même où l'entreprise se lance dans des dépenses d'immobilisations considérables, dues non seulement à la mise en fabrication de la nouvelle voiture, mais aussi à la reconstruction totale des usines réalisée entièrement à crédit à court terme en 1933 pour 147 millions de francs. Le manque de trésorerie d'environ 50 millions est aggravé par des charges financières excessivement lourdes en raison de l'utilisation à très grande échelle de procédés de crédit par effets de commerce et notamment de remise en gage de voitures neuves. 4 500 voitures sont warrantées en août 1934, représentant 83 millions de francs ! Abandonné par les banques et les pouvoirs publics, puis par une partie de ses fournisseurs, André Citroën est contraint de mettre sa société en liquidation judiciaire le 21 décembre 1934. Le tort d'André Citroën est d'avoir mésestimé la crise des années 30 en poursuivant des investissements très importants au moment où le marché français entrait dans une phase de stabilisation (2).

5 - Parmi les innovations apportées par Citroën, on peut citer les coques en acier, les panneaux de carrosserie emboutis, les lignes aérodynamiques, les moteurs super-carrés et flottants, également le travail à la chaîne et l'automatisation du processus de fabrication, la décomposition des tâches, le contrôle scientifique de la qualité, sans oublier au niveau commercial la création des services de prospection, de publicité, de vente à crédit mais aussi d'entretien et de réparation grâce à la constitution de réseaux exclusifs (1).

6 - Stokvis, Fenwick et Budd (machines-outils), Michelin (pneumatiques et caoutchouc), Châtillon-Commentry et le Comptoir Sidérurgique de France (sidérurgistes), également Chausson (outillages, carrosserie et radiateurs), Jaeger (appareillages électriques) et Mobil Oil (essence et lubrifiants).

7 - Volvo possède en 1935, 5% du capital de Citroën. Il est alors le second actionnaire de Citroën après Michelin (5).

8 - La mise en liquidation judiciaire entraîne le 10 janvier 1935 la dénonciation de l'accord Citroën-Michelin de 1934 (6). Michelin récupère alors 178 200 des 200 000 actions d'André Citroën, lui donnant ainsi 50,91% des voix au conseil d'administration. Le 31 janvier 1935, André Citroën démissionne de son poste d'Administrateur délégué, mais reste, à la demande de Michelin, président du Conseil d'administration. La maladie l'écarte pourtant de son entreprise, au point d'être représenté au Conseil par son ami Félix Schwab. André Citroën meurt le 3 juillet 1935. Sa famille est alors aidée financièrement par les Michelin (7).

9 - La société des Taxis Citroën est cédée à Peugeot en 1936. Les Assurances Citroën sont vendues au groupe anglais Caledonian en 1938. Les Transports Citroën sont repris localement par des compagnies privées (8).

10 - Une part importante de ce personnel sera embauchée par un nouveau constructeur, Simca.

11 - En juillet 1934, la paye mensuelle atteignait 32 millions de francs pour une production de 6 500 voitures mensuelles, contre 17 millions en janvier pour 5 000 voitures mensuelles (9).

12 - Le stock de Citroën comptait 7 304 voitures, comprenant 5 612 voitures gagées (soit 78,665 millions de francs) et 1 692 voitures libres (soit 30 millions de francs) (10).

13 - Pierre Michelin est Président de Citroën de 1935 à 1937. Sa mort accidentelle, en décembre 1937, conduit son ami Pierre Boulanger à prendre la présidence de l'entreprise.

14 - Michelin crée dès son arrivée des agents de secteur qui déchargent les directeurs d'usine des questions liées au personnel ouvrier. L'agent de secteur devient l'interlocuteur direct des ouvriers. La mise en place de cette organisation entraîne le déclin des organisations syndicales chez Citroën (16).

15 - Ces opérateurs reçoivent une formation de deux semaines, au lieu d'une demi-journée pour les O.S. de chaîne.

16 - La mise en application de la loi des quarante heures dans la métallurgie parisienne date du 6 décembre 1936.

17 - L'étude comparative est faite en novembre 1937. Les 680 dollars reviennent en réalité à 19 800 francs, soit une différence de 6800 francs (23).

18 - En décembre 1937, la Traction 7 CV est vendue 23 800 francs, la 11 CV 27 900 francs.

19 - En octobre 1935, la 11CV Citroën est vendue de 20 500 à 24 500 francs selon les versions (28).

20 - En 1947, Michelin lance le pneu à carcasse radiale, le “Michelin X”, mis au point confidentiellement pendant la guerre.

21 - Pierre Boulanger a participé à la Grande Guerre en tant que Commandant d'escadrille.